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第一、清晰诊断企业生命周期。
家族企业存活下来不容易，据息：国外家族企业的平均寿命为24年，中国家族式企业寿命更短，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。决定家族式企业发展命运不是靠高效的管理机制，而是企业的掌舵人。企业当务之急应认清企业的现状，把握企业的脉搏，这样才能规划和延长企业生命周期。
第二、制定科学的人才战略。
当家族企业做大做强之后，企业规模扩张，管理复杂化，仅靠家族成员的管理显然力所不能及时，急需要引进职业经理人，导致企业高级人才需求增多，企业的最高领导机构由原来的家族成员出任企业的主要领导职务变为聘请能人为胜任重要岗位。
对企业领导班子进行改革，一定要明确用人机制，理顺用人观念，要任人唯贤而不能任人唯亲，引进高素质人才，务必打破家族企业因人设岗的风气，制定因岗聘人的机制。
由人情公司向制度公司的过渡，完成从感性化管理向科学化、制度化管理过渡。合理解决家长权威、亲情原则的家庭伦理与科学人才管理机制之间的尖锐矛盾。
第三、制定先进的经营管理战略。
家族式企业最大的矛盾就是经营权与所有权之间的矛盾。家纺家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。如何进行科学合理的分离，由原来的血缘或姻亲关系的家族成员拥有权进行公司股份制改革，家族企业一旦存活下来一定要考虑合理的股权安排问题，打破传统的家族企业以经营权为核心的经营机制。设立董事会、设监事会、股东大会;设置审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。
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